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聯通集團雙線業務的內外環境與競爭戰略探討

時間:2021-01-26作者:張安琪
本文導讀:這是一篇關于聯通集團雙線業務的內外環境與競爭戰略探討的文章,隨著互聯網行業發展日新月異,人們對互聯網的需求越來越大,大數據的應用以及結合物聯網、云平臺的發展方式已逐漸成為互聯網業務多元化發展的主要途徑,產品的單一性發展和推廣的方式已經不再適合基礎電信業務的發展

  摘   要

  
  隨著中國政府“寬帶中國”戰略的實施,國內“互聯網+”應用范圍不斷拓展,導致電信運營商傳統語音及短信業務利潤呈不斷下滑趨勢,并促使其在探索新的收入增長點的同時,強化以互聯網專線、網元電路等政企雙線所代表的基礎網絡業務的發展。在目前集團雙線市場競爭日益激烈的情況下,作為中國聯通集團固網業務主線產品的集團雙線業務,如何快速發展已成為 LT 集團的緊要任務。



聯通集團雙線業務的內外環境與競爭戰略探討
 

  
  論文依據 LT 集團雙線業務的發展現狀,一方面應用 PEST 分析法從政治、經濟、社會、技術四個方面分析了 LT 集團雙線業務所面臨的外部宏觀環境,另一方面利用波特五力模型分析了 LT 集團雙線業務的競爭態勢,提出了 LT 集團雙線業務的差異化競爭戰略;隨之對該LT 集團雙線業務的產品特征、網絡特征、發展情況等進行了描述,探討了 LT 集團雙線業務發展中存在的問題及其原因,從產品運營差異化、營銷差異化、運維支撐差異化、客訴服務差異化角度提出了 LT 集團雙線業務競爭策略,并明確了競爭策略實施的保障措施。
  
  論文研究結果為 LT 集團雙線業務發展提供了有效的指導,提升了 LT 集團雙線業務的競爭能力和可持續發展水平,也為同類公司發展雙線業務提供了借鑒和參考。
  
  關鍵詞:  集團雙線業務,外部環境分析,波特五力模型,企業競爭策略.
  

  Abstract

  
  With the implementation of China's “broadband China “strategy, the application of the “Internet Plus” has been expanding, which leads the profits of operator’s traditional voice and SMS businessto decline ,urges operators to explore new revenue growth points and strengthen the development of basic network services represented by the Internet and private sector networks. In the current increasingly fierce competition situation of the group's dual line market, as the main line product of China Unicom Group's fixed network business, how to rapidly develop the dual line business of LT group has become an urgent task.
  
  In this thesis, based on the development status of LT group's dual line business, on the one hand,we analyze the external macro environment of LT group's dual line business from politics, economy,society and technology of by PEST analysis method, on the other hand, we use Porter's five force model to analyze the competition situation of LT group's dual line business, and put forward the differentiated competition strategy of LT group's dual line business. The product characteristics,network characteristics and development of LT group’s dual line business are described. The existing problems in the development of LT group’s dual line business and the causes are discussed,From the perspective of product operation differentiation, marketing differentiation, operation and maintenance support differentiation, and customer complaint service differentiation, the competitive strategies of LT group’s dual line business and the implementation measures are put forward.
  
  The research results provide effective guidance for the development of dual line business of LT group, enhance the competitiveness and sustainable development level of LT group's dual line business, and provide reference for similar companies to develop dual line business.
  
  Keywords:    Group’s dual line business, External environment analysis, Porter's five forces model, Enterprise competitive strategies.
  

  第一章 緒論
 

  
  1.1、 論文研究背景與研究意義。
  

  隨著互聯網行業發展日新月異,人們對互聯網的需求越來越大,大數據的應用以及結合物聯網、云平臺的發展方式已逐漸成為互聯網業務多元化發展的主要途徑,產品的單一性發展和推廣的方式已經不再適合基礎電信業務的發展,從而促使從事基礎性業務的互聯網企業轉型成為信息化產業,互聯網日益顛覆傳統電信行業。在云計算、大數據等互聯網領域,互聯網企業利用 IP 技術所具有的開放性,從個人客戶入手進一步滲透至政企客戶。在政企信息化方面,互聯網企業的發展使得電信運營商的市場不斷縮小,如騰訊的企業微信、阿里巴巴的釘釘等在一定程度上加大了電信運營商的市場壓力,增大了其在政企集團客戶市場被管道化、邊緣化的概率[1]。
  
  隨著互聯網 OTT 業務的推出,移動互聯網在業務分流與取代方面對傳統電信行業的影響越來越大,導致電信運營商的話音業務與短彩業務受到了沖擊,其傳統業務的利潤不斷減少[2]。雖然 3G 與 4G 的推出為電信運營商創造了流量經營的可能性,但這部分業務收入仍舊無法彌補傳統業務的損失,并且二者間的差距還在逐漸擴大。
  
  在“寬帶中國”戰略的影響下,電信運營商成為“互聯網+”行動的基礎力量。國內電信運營商如何在常規項目基礎上實現轉型,進一步挖掘基礎網絡、互聯網出口、駐地網建設、干線光纖等領域新的利潤增長點,并通過自身所獨有的網絡能力為集團客戶提供更優質的網絡服務,日益成為其關注的重點。目前,國外電信運營商在受到企業信息化與移動互聯網的影響后開始嘗試從過去的網絡運營商轉型為現代綜合信息服務提供商,同時開始嘗試運營全業務。對國外主流電信運營商成功轉型的情況進行分析后,可以歸納為如下兩條轉型路徑。
  
 。1)以目標市場超細分為基礎開展組合營銷。
  
  國外運營商基于不同的客戶需求,細致地劃分了客戶群體,并為他們制定了不同的營銷方案。美國新 AT&T 公司將互聯網服務、增值服務等聯合起來為客戶進行服務。當目標客戶為小型商業用戶時,主要采用綜合服務方案,如基礎通信、互聯網接入等,在互聯網服務上,則對帶寬、速率進行了區分,并提供了專線接入、接入管理、無線局域網、網站托管、數據備份等服務。針對大型的企業客戶,新 AT&T 公司進行了客戶劃分,將它們分為企業客戶、大宗業務客戶以及政府客戶,并采取不同的解決方案,包括為企業客戶提供數據傳輸電路、基礎環網等業務方案;為大宗業務客戶提供了基礎通信、VOIP、大量數據傳輸服務等解決方案;為政府客戶提供了 ICT 系統集成、基礎建網等服務,從而有助于政府構建電子政務平臺,完善安全保密、呼叫中心等服務[3]。新加坡電信將目標客戶市場分為小、中、大型企業市場,并針對不同的市場提供不同的服務,包括數據傳輸、基礎語音、互聯網服務、IDC 托管服務于承載業務等,并利用全球數據托管方案實現數據和互聯網傳送業務,提供 IP 電話服務、互聯網接入服務等[4]。
  
 。2)大力發展信息通信技術(ICT)集成服務。
  
  ICT 技術體現了 IT 與 CT 的結合。國外各大運營商對于 ICT 集成服務都極為青睞,其不僅僅只為商業客戶提供所必須的基礎網絡服務,而且還推動綜合性 IT 和系統集成之間建立合作關系[5]。德國電信為了打破傳統固話業務不斷下滑的僵局,采用了全新的業務運營模式。該模式將重心集中在 ICT 業務上,并且將信息通信技術與系統集成的解決方案融合為一體,為客戶提供了一系列服務,其中包含咨詢服務、IT 項目服務和電信解決方案等[6]。
  
  作為電信基礎業務運營商的 LT 集團也面臨業務轉型困境。LT 集團于 2008 年 12 月 3 日成立,是由網通和聯通重組構成,具備全業務運營資質,主要為客戶提供基礎固定通信業務。目前,LT 集團雙線業務主要包括互聯網專線與數據網元,是基于 LT 集團原有傳輸網絡資源為集團客戶提供服務的業務,能夠提供數字傳輸電路、互聯網等線路的租賃與維修。而集團客戶則可以根據自身的需求建立相應的帶寬通道與接口,以此構建其專用數據通道環境,開展語音、視頻等業務。隨著國家電信體制改革,該集團的名稱也發生了一系列改變,由市電信局、市通信公司、市網通公司變成如今的 LT 公司,并在整個中原地區處于實力相對較強的地位,LT 在市場上占據著大量的市場份額,高于其他競爭企業,如圖 1.1 所示。
  

  

  
  由圖 1.1 可知,國內三家區域電信運營商在 2018 年底 LT 的固網收入份額分別是:LT 占61%,電信為 22%,移動為 17%,集團雙線收入更是聯通、電信固網業務里的現金牛業務。LT 公司作為本地的主導運營商和主要的網絡提供商,擁有大量的客戶資源和最完善的網絡資源,同時在固網方面擁有較大的市場占有率,F階段互聯網技術發展日新月異,三大運營商的寬帶品質均有巨大的飛躍,在他網低價策略的影響下,LT 的集團雙線市場的領導地位不斷受到其他兩家的威脅。在全業務運營的情況下,移動公司依托龐大的移網用戶群,也在大力開拓屬集團雙線市場,并通過捆綁營銷快速滲透寬帶市場,近兩年對寬帶市場產生了極大沖擊;電信則借力全業務的社會渠道做市場覆蓋,采用低價策略,在固網及集團客戶的市場拓展和客戶保有方面都對 LT 產生了較大的威脅。隨著全業務運營牌照的發放和雙線業務市場競爭的加劇,LT 集團應該采取哪種競爭策略以保障集團雙線在激烈的競爭環境中保持有利地位就顯得愈發重要。
  
  在互聯網企業不斷壓縮運營商的市場使得運營商增大被管道化、邊緣化的背景下,傳統業務受到了沖擊,3G/4G 流量經營的收入增長難以彌補 OTT 業務對運營商的話音業務與短彩業務造成的收入缺口,且移動用戶市場已趨于飽和,固網業務已經成為運營商收入增長的突破點。為在未來市場競爭中站穩腳步,LT 應當努力擴大集團雙線客戶數量與交易量,積極應對互聯網+時代的需求變化,進一步讓集團雙線市場保持平穩健康的勢態增長,加強企業的核心競爭力。本文從中國聯通核心業務——集團雙線切入,認識到在全業務運營背景下 LT 集團雙線業務的嚴峻競爭局面,運用 PEST 模型、波特五力模型等方法,對 LT 公司的集團雙線業務的內外部環境進行分析,針對性的提出競爭策略,并對深化推行該策略實施保障。因此,論文從 LT 集團政企雙線實際情況入手,應用競爭戰略理論解決其發展中存在的問題,提出競爭策略,有助于形成自己的核心競爭優勢。
  
  LT 公司在中原地區最具有代表性,不管是從業務收入貢獻還是經營環境的成熟度和創新性都位于前列。以 LT 為例研究 LT 集團雙線業務競爭策略具有很好的代表性和典型性,能為保持并擴大 LT 公司中部區域的集團雙線業務提供可復制的經驗,也能給其他地市公司帶來一些啟發。

  
  【由于本篇文章為碩士論文,如需全文請點擊底部下載全文鏈接】
  

  1.2 、國內外研究現狀.
  1.2.1 、國外研究現狀.
  1.2.2、 國內研究現狀.
  1.3 、研究目的和思路.
  1.3.1 、研究的目的.
  1.3.2、 研究思路.
  1.4、 研究方法和研究內容.
  1.4.1、 研究方法.
  1.4.2 、論文內容安排.
  
  第二章 論文研究理論基礎
  
  2.1、 集團雙線業務及其特征.
  2.1.1、 集團雙線業務及類型
  2.1.2、 集團雙線業務特征
  2.1.3、 集團雙線網絡特征
  2.2、 競爭戰略理論
  2.2.1、 企業競爭戰略的基本內容
  2.2.2、 競爭戰略類型
  2.3 、企業競爭策略
  
  第三章 LT 公司集團雙線業務內外部環境分析
  
  3.1 、LT 公司集團雙線業務外部環境分析
  3.1.1 、政治環境
  3.1.2、 經濟環境.
  3.1.3、 社會環境.
  3.1.4、 技術環境.
  3.2 、LT 公司集團雙線業務波特五力模型分析
  3.2.1、 購買者的議價能力.
  3.2.2、 供應商的議價能力.
  3.2.3、 現有的競爭者的競爭能力.
  3.2.4、 潛在進入者的威脅.
  3.2.5、 潛在替代品的威脅.
  3.3、 集團雙線市場競爭對手分析.
  3.3.1、 區域移動公司發展情況.
  3.3.2、 區域電信公司發展情況.
  3.4、 LT 公司集團雙線業務內部環境分析
  3.4.1、 LT 公司及集團雙線發展情況分析.
  3.4.2、 集團雙線業務發展情況.
  3.4.3 、LT 集團雙線業務存在問題.
  3.4.4 、LT 集團雙線業務問題原因分析.
  3.4.5 、小結.
  
  第四章 LT 公司集團雙線業務競爭戰略
  
  4.1 、LT 公司的競爭戰略的選擇.
  4.1.1、 戰略目標.
  4.1.2、 競爭戰略選擇.
  4.2、 LT 集團雙線業務的競爭策略
  4.2.1、 提升產品競爭力打造差異化產品策略.
  4.2.2 、細分目標客戶打造差異化營銷策略.
  4.2.3、 構建聯動的支撐體系打造差異化運維支撐.
  4.2.4、 增設雙線專席打造差異化客訴服務.
  
  第五章 LT 集團雙線業務競爭策略實施保障措施
  
  5.1、 完善人才培養機制.
  5.2 、加強資源支撐.
  5.3 、搭建質量評估體系.

  第六章  結論

  在“互聯網+”對通信行業深刻影響、競爭愈發激烈的環境下,LT 在創新業務發展方面面臨眾多互聯網巨頭的沖擊,另一方面移動公司在不斷搶占家庭市場入口,固網已成為運營商新的業務增長點,雙線競爭策略的重要性不言而喻。LT 公司在做好創新轉型的同時也要堅定雙線在區域市場的主導地位,必須制定競爭策略以提升市場占有率。

  本文從嚴峻的市場形勢出發,先分析了 LT 公司的外部環境,深入了解了業務發展的新環境;然后分析了 LT 公司的內部環境,定位了公司的發展現狀;通過對競爭對手多維度的分析,明確了現階段的競爭態勢;依據“競爭戰略評估表”得出了差異化戰略是 LT 雙線業務競爭策略的最佳選擇。

  根據 LT 公司的優勢和劣勢制定了 LT 雙線業務差異化競爭策略,包含四個方面:提升產品競爭力打造差異化產品策略、細分目標客戶打造差異化營銷策略、構建聯動的支撐體系打造差異化運維支撐、增設雙線專席打造差異化客訴服務。差異化產品策略聚焦用戶業務使用需求,是差異化戰略的基礎;差異化營銷策略是雙線業務提升收入及市場占比的保證;差異化運維支撐和客訴服務策略是提升客戶感知持續高質量發展的前提。

  本文認為在競爭策略實施的過程中,還需要做好實施保障,具體為完善人才培養機制、加強資源支撐、搭建質量評估體系三個方面,并提供相應的保障措施。

  參考文獻

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